近一段时间，化妆品行业里的人事变化比较多，无论是头部标杆企业的高管“空降”到另外一个企业，还是说本土与外资企业之间的人才流动，至少说明了一点：在行业发展的拐点之际，头部阵营的企业们难免“焦虑”，都在渴望打造增长之势，从而有所突破和发展。
这就需要一种驱动这种突破和增长的“总能力建设”，而其中之一甚至是“底座”就是组织能力的重构或增强。同时，中国美妆行业也到了专业细分人才刚需以及顶级管理或操盘人才的紧俏时刻。于是，头部阵营里的企业尤其是标杆企业里的各级专业人才就具有了溢价的能力和空间。
关于行业里人事变化背后的是是非非，我不想着墨，这本就是“扯不清”的事情。但被“流失”人才的企业也一定要警惕和反思到底哪里出了问题。甚至可以以此不可逆的机会将“坏事”变“好事”，成人之美的同时也可以抱团发展，开枝散叶，你中有我，我中有你。行业的整体繁荣也一定是建立在可循环、共建设、同进步的共识基础上的。
我在此前的总编辑视点的文章里多次提及这个观点：化妆品行业正处于大分化之际，头部阵营的品牌企业和企业家们可以有更大的格局、视野和见解来影响甚至引领行业的发展。其实，与快消品的其他行业相比，化妆品行业至少在目前还缺乏这样的领军人物，或者说还没有行业的领导者（这个我会在另外的文章里进行阐述。一个行业的发展，一定需要行业领导者的商业思想输出和商业主体间的碰撞与融合。对此，我很期待。
同时，“空降”的人才和招揽到“空降人才”的企业，“水土不服”是常态。如何走出非常态，才是关键。
总之，化妆品行业到了组织能力重构/增强的时刻。那么，如何重构或增强组织能力呢？我大致总结了30条个人浅薄之见，希望以此“抛砖引玉”。这也是我《重构：大变局时代的新商业思维》系列里的重要内容之一。一家之言，见仁见智。本文较长，阅读时间大致需要10分钟，因此也叫“中国香妆10分深度”。
1，组织的有效性并不首先在于结构，而是能力。一切有利于能力的升级的形式，都是真的。
2，任何一个组织历经时间之河后，都会面临着能力升级的挑战。这个时候，需要“第二曲线”。所谓的企业内卷，卷的是什么？本质是空间有限或到达瓶颈了，不仅没新增长了，旧有的也在走下坡路。如何避免内卷？实现空间的扩大。那么，这靠什么？靠能力！所谓的竞争，本质就是能力的体现。
3，能力升级必然带来某种破坏性，对“守旧求稳”与“引新破局”的平衡非常考验领导者的智慧、耐心与格局——大多数情况下，领导者并不缺乏这种平衡的能力，但平衡本身就是最大的成本消耗，它与“破局”带来的风险成本是一枚硬币的两面。领导者往往担心后者，而不在意前者。
4，能力升级与“第二曲线”都需要“出圈思维”，更重要的是要有容纳“地下创新”的重构力。这就像打牌一样，手里有明牌也有暗牌。
5，任何一个领导者都不要低估守旧和惯性力量的“反噬”。组织的内生力是“双刃剑”，多数情况下，没有对“第二曲线”的保护机制，都会走向平庸。
6，组织能力的进化和升级从鼓励思考开启。“说是一回事，做又是一回事”其实往往诞生平庸的果。活跃的敢于见解和思考的“丑小鸭”的第一步，就是好的开始。一般情况下，组织者的“行”的着力点往往想一下子触及到果，而这个果一般都是由于是短期的、当下的而让“破局”的人和事变得突然中止，或者也滑向平庸。
7，所以，一定要激发善意——管理者的核心就是激发善意。除此之外，就是及时的呼应：鼓励和认可。罗马不是一天建成的，但开始本身就意味着新牌的开始。当年，小平为何在广东深圳画个圈？后来在上海浦东又画个圈？“破局”的实验需要一个“特”。“特”的背后是资源的配置。
8，组织能力的升级，一种是由内而生，一种是由特而生，还有一种是由外而生。选择哪一种，不是见仁见智，而是要基于一个组织的“腰部力量”所形成的场域。将组织“做小”反而更有活力。
9，组织能力讲究一生二、二生三，最难的就是“一”的形成。这需要非上帝视角的职业化和专业化的死磕精神和力量。其实，经理人精神远高于所谓的合伙人精神。后者掺杂了太多的因素，包括情感，而前者往往是最纯粹的。
10，组织有两种，一种是层级式，一种是分布式，前者是工业革命的产物，后者则是从现在到未来的另一种潮流，两种目前还谈不上谁替代谁，但至少后者不可或缺，尤其是在新的商业竞争与模式的应用上。前者讲求设计和指挥，后者讲求众创和共生。前者的核心是中心化，后者的核心是社会化。今后的趋势是以社会生态的力量去创造商业价值和社会价值。无论怎样，任何一个组织尤其是“腰部力量”要能够“开眼看世界”，好奇心是首要的。
11，组织存在的所有价值都是首先为了用户，否则就没任何意义。而组织能力的升级，唯一的目的就是用户价值最大化。只有用户价值最大化，才能谈得上其他利益相关者的价值最大化。
12，用户到底是谁？给用户到底提供什么？如何进行用户运营（更准确的说如何经营用户）？这三个问题是摆在组织领导者面前最至关重要的问题。
13，给出解决方案之前，必须首先做的动作就是要从本质上拆题：经营用户的根本在于解码“用户需求”，这是根本的逻辑。
14，用户需求基本分为三个递进：1）第一需求（基本需求/刚性或非刚性），也可以说是直接需求。这种需求通常都是显而易见的需求，是表层的需求，也是相对容易满足的需求。与这种需求相对应的往往是产品与价格，即售卖逻辑。2）用户未被满足或未被即时性满足的需求。这种需求通常都是用户欲望的体现，必须通过发现和微创新甚至是创造，才能实现。它需要重新设计与组合，但着力点一定是服务与价值，即运营逻辑。3）用户新需求与新用户需求。这个层级就是在第一第二基础上的沉淀而出的生态逻辑了，对应的是资产经营，包括用户资产、品牌资产与平台资产等。
15，分别与上述三个层级相对应的则是：流量️留量，留量流量，资源️资产。而商业模式也从流量模型（价格）升级到运营模型（价值）再到资产模型（生态）。其中“产品”也从1.0阶段的商品买卖升级到真正的产品与服务上，后者是最讲究附加价值的。没有价值，谈不上是产品与服务，充其量还是商品。商品竞争一定是红海，而竞争力一定建立在产品与服务上的。
16，运营什么？核心就是服务。服务即产品，这条法则最实用。所有组织都可以自查自己的服务是否是有价值的产品（请注意：不是商品提供哟）。
17，所以，用户运营的核心就是：除了最基本的商品提供本身做好之外，要看自己有没有做到“服务即产品”（价值）。如果没有做到，肯定是谈不上在做用户运营。
18，用户运营的目的是什么？带来增长！这种增长不是建立在流量模型上的，而是建立在价值模型上的，即“服务即产品”——组织必须要围绕此进行新的“产品研发”。
19，如何保证用户运营的效率与效果？两个核心法则：一个是重度垂直，另一个是闭环体系，包括产品、服务、内容和社群等，它与私域运营管理是一体两面的事儿。
20，如何从商品/产品品牌进化到行业/品类品牌再进化到社会/生态品牌，这是组织能力升级必须面对的目标和挑战。组织的所有行为都应该是着力点在用户运营上，并且要从1.0的商品竞争（流量至上）快速进化到2.0的服务即产品的价值竞争（留量至上）——前者做的是“短平快”，后者做的是“深服场”——在如今的大颠覆时代，必须及时建构新的竞争能力，开始“第二曲线”，这是组织新的机会也是新的挑战。
21，组织的目的性在于盈利——创造消费者的结果是实现商业价值。不盈利的企业组织，是无意义的。如何盈利？得有用户。用户从哪儿来？之前，靠流量。如今呢？从流量时代走入留量时代，这是不可逆的事实。这也是为什么倒逼组织能力升级的原因之一，也意味着用户运营从未像现在这样变得至关重要。粗放式运营不再有市场。
22，何为存量时代？做价值的差异化，而不是价格（售卖关系）。
23，可问题是：流量投放的勤奋惯性与价值差异化在一定时期会形成某种不平衡或冲突，毕竟前者着力于短期的实效，后者则是通过相对长期的经营与培养构建长效复利。其中，品牌建设所能带来的成果，会被低估，甚至会被非议与自我偏好的审视——这其实都是缺乏认知、耐心和共识，尤其是话语体系的不同。评价出发点不同，带来的评价结果自然不同。
24，无论如何，都必须加大对用户运营的力度，同时着重场景全营销。还是那句话：无论是用户运营还是品牌运营，都是时间的复利。
25，与流量广告相比，别忘了品牌广告/营销，尤其是场景化的品牌广告/营销。公关第一，广告第二。
26，需要认清一个事实：用户越来越挑剔，如果一个组织还没有市场营销体系或者是需要从销售到营销，不做价值的差异化与服务的差异化，就无法进一步取悦市场。
27，其中，存量用户远比拉新用户重要！激活一个存量用户，往往比拉新用户的成本低得多。聪明的组织，需要下功夫激活存量用户，而不是将拉新扩流摆在首位。如果激活用户效果差，一定是激活本身出了问题。
28，做好全触点，市场营销就等于做成了一半。记住一点：市场营销不等同于促销。
29，如何做市场营销？永远别忘了4p。市场营销是博大精深又考验专业，看似任何一个人都可以对其品头论足，但实际上可能在胡说八道。方向偏了，认知错了，越用力就越离谱。说一千道一万，品牌价值关乎溢价能力。
30，平台与行业生态是必须要达到的道路，还有组织中的若干小闭环也是生态。既要大马拉大车，也要小马拉小车，而最牛的也是小马就可以拉大车。最后者得靠青色组织和能力——“放水“放水养鱼”。这就更需要“破局”和“出圈”。其中，重度垂直的专业化是不可或缺的。这是组织能够盈利的重要保障。
（本文作者为财经作家，中国香妆融媒体执行总编辑，中国香妆协会信息专委会副主任委员，著有《谁人不识宁高宁》等多部畅销著作。图片来自互联网。本文为一家之言，不代表任何官方观点，仅供参考。）
