2025年5月1日，雅诗兰黛集团发布的第三财季财报再次印证了市场的担忧：这家拥有近八十年历史的美妆巨头仍未走出业绩泥潭。数据显示，截至3月31日的季度内，集团销售额同比下滑10%至35.5亿美元，净利润更是腰斩式下跌53%至1.59亿美元。这是新任全球总裁兼CEO司泰峰（Stéphane de La Faverie）上任四个月后交出的首份成绩单，尽管他主导的“利润恢复与增长计划”（PRGP）已初见成本控制成效，但核心业务的结构性矛盾与外部市场的持续震荡，让雅诗兰黛的复苏之路显得尤为漫长。
从业务板块来看，雅诗兰黛的困境呈现明显的两极分化。护肤品类作为曾经的“现金奶牛”，本季度销售额同比下降12%，成为拖累整体业绩的最大因素。以明星产品“小棕瓶”为核心的雅诗兰黛品牌及高端线海蓝之谜（La Mer）在中国市场的疲软尤为突出，前者因品牌老化与渠道价格体系混乱导致消费者观望情绪浓厚，后者尽管推出了新品，仍难以抵消亚太地区旅游零售渠道萎缩带来的冲击。值得玩味的是，雅诗兰黛的头皮护理业务同样下跌12%，彩妆品类虽销售额仅下滑9%，但营业利润却同比暴跌79%。而且，雅诗兰黛的旅游零售业务还在持续恶化，财报显示该渠道销售暴跌28%。目前旅游零售业务在集团整体业务中的占比，已下降至较低的两位数水平。
有观点认为，雅诗兰黛可能患上了“单品依赖症”，这暴露出其创新乏力的危机——财报显示其研发投入占比远低于欧莱雅、资生堂等竞争对手。同时，地理维度上的业绩表现更凸显战略失衡的风险。亚太市场的销售额降幅中，中国市场的业绩不振与韩国旅游零售渠道收缩形成共振效应。其中，雅诗兰黛在中国市场的挑战依旧不少，比如中国消费者对高端美妆的消费意愿持续走低、Z世代转向成分党与国货平替的趋势加速，以及雅诗兰黛对免税渠道的依赖度使其在出境游复苏背景下陷入“左右互搏”的窘境，过于聚焦高端的战略使其失去转圜空间。
面对困局，司泰峰的战略调整显现出“外科手术式”的改革决心。在组织架构层面，管理层级削减、费用压缩及裁员计划，标志着PRGP计划从成本控制向运营模式重构深化。这些举措虽导致短期重组费用攀升，但已推动毛利率连续四个季度提升超数百个基点。在业务层面，集团正试图打破“高端依赖症”：LE LABO在上海开设旗舰店，探索香氛市场可能性，显示出深耕中国本土化市场的意图；护肤品牌The Ordinary（研度公式）已正式入驻中国丝芙兰，据公开报道，还将于今年7月在天猫商城和抖音平台上线，拓展更多销售渠道，试图填补价格带空白。更具象征意义的是管理层的代际更迭。
然而，雅诗兰黛的这些变革能否转化为持续增长动能，仍需穿越三重迷雾：首先是市场环境的不可控变量：中国高端美妆市场何时触底反弹仍是未知数，而地缘政治引发的关税风险可能进一步冲击旅游零售业务。其次是内部改革的执行挑战，裁员引发的组织动荡、外包服务带来的品控风险、管理层级扁平化后的决策效率等问题都可能抵消成本削减的收益。最根本的考验在于品牌创新力的重塑——雅诗兰黛在创造“小棕瓶”神话之后，还需有更多的品牌作为——相比隔壁欧家的兰蔻在经典产品“小黑瓶”之外，还接连孕育出菁纯面霜、小白管防晒、持妆粉底液等明星单品，在消费者中的认知度不断提升。此外，雅诗兰黛对Deciem（The Ordinary母公司）的整合也尚未释放协同效应。
但更值得关注的是，正如有业内文章直接指出雅诗兰黛的“软肋”：相比欧莱雅、资生堂等竞争对手近年来维持3%左右的研发费率，雅诗兰黛集团的研发费用占比常年徘徊在1.5%，仅为前者的一半，在跨国美妆集团中处于偏低水准。对比欧莱雅上海研发中心每年产出150+专利，雅诗兰黛的本地研发投入不足问题尤为突出。这直接导致了雅诗兰黛全线品牌下的产品上新缓慢，中国区新品上市周期平均比欧莱雅慢3-6个月，在用户心中的形象“老气横秋”。
或许，危机之中亦藏转机。中国市场的消费分级趋势为高端品牌提供了新机遇：一线城市精英群体对沙龙香水的追捧使LE LABO保持增长，而三四线城市的消费升级需求尚未被完全挖掘。数字化转型的深化可能打开增量空间，雅诗兰黛曾在“双11”期间的天猫排名显示其线上运营能力依然强劲，若能结合私域流量运营与AI精准营销，或可突破流量成本攀升的行业瓶颈。而且，在功效护肤时代，雅诗兰黛需要加强对当家成分和护肤理念的科学传播。
无论如何，雅诗兰黛的翻身之战仍需时日，需要多给其一点时间。因为，司泰峰需要的不仅是降本增效的财技，更是重构价值主张和战略战术的勇气和行动。尽管财报中那句“预计2026财年恢复销售增长”的承诺，既是对投资者的安抚，亦是对现实阵痛的预警。但正如海蓝之谜精华膏需要时间渗透肌底，雅诗兰黛的转型成效的确还需要历经时间的洗礼。
